（原标题：乐视的破绽）
对乐视的褒贬之声一直不绝于耳，有人说乐视是创新和颠覆的神话，有人说乐视是靠开发布会起家的。“生态圈”是乐视发布会中最常出现的概念，这个概念到底是漂亮的伪装还是精心的战略，值得做一番中肯的梳理。
摘掉产品大卖的光环，苹果一个很容易被人忽视的战略就是它的生态圈。在苹果的生态圈中，服务业务占据着举足轻重的地位，可以说是一个核心要素。去年，苹果来自服务业务的收入占到总收入的9%，达到200亿美元。其中，来自苹果商店（App Store）的销售收入增长了29%。
生态圈的要素并非无规律地聚集在一起，而是以一定的本质联系建立出相对稳定的组织秩序。在一个生态系统中，生物能量和价值被食物链上的生物逐级利用。比如鹰捕蛇，蛇吃小鸟，小鸟捉昆虫，昆虫吃草。从iTunes音乐商店的推出开始，苹果就在逐步构建一个能量和价值传递的生态系统。我们可以从2007年iPhone的推出来回顾苹果的生态圈战略。
当时，iPod已经拥有1亿用户。虽然iPhone价格昂贵，没有键盘因而对企业用户几乎没有吸引力，但是在其第一年的销售中就卖掉了600万部。其中一个原因是，iPhone承载了“下一代iPod”这样的角色，每个iPod用户的音乐库、播放列表、专辑封面，都完整地转移到了iPhone。有庞大的iPod用户做基础，iPhone的成功可以说水到渠成。
和iTunes一样，苹果商店是其另一个杰作，它让苹果生态系统变得更丰富。2008年3月，iPhone推出一年之后，苹果公布了第一款iPhone软件开发工具包，并在当年7月正式推出苹果商店，当时仅提供500个应用程序。半年后，这个数字增长了1万倍，可供下载的应用程序多达500万个。2011年1月22日，苹果宣布了第100亿个应用程序被iPhone用户下载。市场调研机构Asymco分析后得出结论，在两年半的时间里，苹果向第三方应用开发者支付了超过20亿美元，向音乐厂商支付了约120亿美元。
对那些迫切希望将自己的程序推向世界并且获得利润的开发者来说，他们与苹果合作意味着成为一个欣欣向荣的生态系统中的一员，何乐而不为？全球众多开发者的加盟，又进一步让苹果的生态系统更有能量和价值，对用户来说，这意味着更好的体验和更高的粘性。到今天，生态圈战略让苹果树立了几乎无人可以与之抗衡的市场地位。
乐视的生态圈概念，复制了苹果的“平台＋内容＋终端＋应用”组合。不同在于，苹果自己不做内容，而乐视有自己的视频网站。以乐视网为内容基础，乐视先后切入影视制作和电视、手机、电商、自行车、智能汽车等众多领域。但与苹果相比，乐视生态圈的要素配置过于离散，看不出能量和价值传递的脉络，生态构架和软硬件能力也没有到位，并没有真正形成一个生态圈。
复制苹果生态圈的概念并不能复制苹果的成功。但假以时日，乐视是否能真正打造一个生态圈？答案并不乐观。
商业生态的核心指标就是用户规模，苹果做得风生水起得益于其完善的生态平台和全球超过10亿台的iOS设备保有量，从而获取了超额的硬件溢价和持续的服务收益。对乐视来说，用户规模太小、扩张速度太慢恰恰构成乐视的两大瓶颈。去年，乐视终端业务（智能电视和智能手机）的营收约为60亿元人民币，同比增长46.78%，是乐视第一大收入来源。
乐视虽然一举打开了智能电视这个市场，但其扩张速度太慢。去年，乐视智能电视销量突破300万台，今年的销售量目标为600万台。奥维数据(AVC)显示，2015年中国彩电市场零售量为4674万台，同比增长4.8%；其中，互联网电视品牌的市场份额仅为10%，仍与传统彩电企业相去甚远。相比海信、创维、TCL三家智能电视注册用户接近或超越千万（日活用户超过300万），乐视的用户规模在杀手级应用出现前，仍处于用户观影和支付习惯的培养阶段，客厅生态远未成型。
智能电视如此，手机更是如此。去年，乐视超级手机销量为300万台，相比小米2015年超7000万台、华为6220万部的销量、魅族2000万台，乐视的市场份额仍然太小。而且超级手机面临的市场竞争激烈程度远超智能电视。IDC数据显示智能手机红利正逐渐消失，利润率大幅降低。2015年中国智能手机出货量达4.38亿台，但增速从2014年33.6%骤降至3.4%。
值得注意的是，2015年2月乐视将智能电视捆绑的乐视网TV版服务费上由1年上调为2年，却在9月宣布取消购买电视必须绑定服务费的规定。取消服务费绑定极大刺激了乐视硬件的销售，也再次拉低互联网电视价格。但将购买会员服务选择权交到客户手中，缺少硬性捆绑政策支持，乐视会员服务收入是否还能够实现快速增长，还需要拭目以待。
真正考验“乐视模式”的是到期会员的续费率，这是能够直接衡量乐视生态的粘性和未来内容服务增值潜力的关键指标，但这一数据目前尚未披露。从今年的年报来看，会员及发行业务收入约38亿元人民币。其中，会员付费业务收入27亿元，占总营收130亿元的大约两成，是乐视第二大收入来源。
在硬件投产前，乐视已经借助乐视网品牌积攒了一定的用户基础。低价硬件和乐视品牌的迁移帮助乐视度过了最为艰难的初期阶段，互联网长尾效应也助力乐视以极低成本和极快的速度定位到注重视频质量和客厅观影体验的小众客户群体，由此实现硬件销售和会员付费收入的激增。然而当小众市场的饱和达到一定程度后，无论是竞争对手的模仿加重产品的同质化，或用户规模增加而带来的差异化需求，都会极大增加乐视保持原有增长的难度。
乐视最大的贡献在于打开了智能电视这个市场，但其他竞争对手比如海信和三星，也在这个市场耕耘多年。只要价格合理，用户可以用乐视的服务，但是可以购买其他品牌的电视。乐视与苹果的落差在于，市场没有对用户形成这样的约束力——用乐视的服务一定要绑定乐视的产品，反之亦然。没有一定规模的用户群，就成不了气候，成不了气候，自然就谈不上生态。
2月18日，乐视体育以27亿元的价格从体奥动力手中签下未来2年中超联赛新媒体平台的独家版权。这是继今年1月乐视斥资1亿元与北京国安足球俱乐部开展深度合作之后，对足球产业的又一个大手笔。对于中超来说，今年有可能是中国职业足球历史上里程碑式的一年，2015年，中超16家俱乐部的总投入超过40亿元，总收入约25亿元，整体亏损高达15亿元。但是，今年体奥动力签订的“5年80亿”转播权合约生效之后，俱乐部有望扭亏为盈。
乐视对中超的大笔投入对于其打造足球生态圈来说是意料之中的选择。中超可以称为中国体育产业最核心的IP资源。德勤在一份报告中预计，中超今年的市值将达到34亿元，较2015年增长40%。场均上座率达到2.2万人，突破历史新高，位居亚洲第一，世界第六。中超这几年的火爆可以归因于资本注入、俱乐部之间的“军备竞赛”，以及政策的顶层规划。
此外，乐视还借助国外顶级赛事吸引流量打造足球生态圈。比如，去年9月乐视以4亿美元购得香港英超2016-2019年赛季独家转播权。同时，乐视投资行业价值链上游，去年与荷甲阿贾克斯俱乐部共同建设中国足球造星工厂，在内容、赛事、会员、青训、商业推广等多个领域进行合作。乐视体育未经审计的财务数据显示，截止2015年12月31日，乐视体育总资产44.42亿元，净资产4.08亿元，全年营业收入4.17亿元。
目前来看，乐视未来的优势之一可能是体育赛事转播，而且在这方面的举措也体现了一些生态圈的概念，但也还只是一个雏形。乐视体育动手比较早，竞争对手要追赶上来至少需要一两年的时间。体育赛事的网上转播有一定的技术含量，收视率高，广告价值非常明显，主持人、技术积累等核心优势一旦培养起来很难被对手超越。ESPN就是一个好的例子。
值得注意的是，乐视营收虽翻倍增长，但利润率却不断下滑，从2012年16%下跌到2015年的0.7%左右。与乐视股价同时飙升的还有资产负债率，连续四年持续攀升（56%，58%，62%，77%），远高于行业平均负债率。这说明会员付费收入尚不足以支撑“乐视模式”扩张和弥补硬件的亏损。资金短缺的乐视不得不分拆业务持续融资，2015年乐视系融资总额约179亿元，贾跃亭也多次以股权质押和套现方式来暂时缓解资金短缺问题。这是乐视生态“造血”无法弥补产业扩张和硬件烧钱后遗症。
烧钱也要烧个明白。中国拥有全球7.3亿宽带用户中的近四分之一，这个数字要略高于美国的1亿宽带用户。乐视未来可以参照的一个模式是美国的视频网站Netflix。行业专家称，Netflix令2015年美国电视收视量出现了约一半的跌幅。今年，Netflix计划在节目上投放逾60亿美元的真金白银，提供超过600小时的原创剧集、电影和其他内容。在今年的盈利状况达到大约收支平衡后，Netflix预计明年可以获得可观的全球利润。Netflix的包月费为7.99美元（约合50元人民币）。
基于公司之间的本质差异，复制苹果生态圈的概念并不会让乐视在当前或者未来的市场上复制苹果的成功。规模太小、速度太慢构成阻碍乐视发展的两大瓶颈，乐视的战略并没有体现出其核心竞争力，只是为了超前而超前，这是非常危险的。要看到，苹果的差异化战略是：构建自己独有的生态系统，从提供伟大的产品转向为消费者提供优秀的解决方案，从一个领域到下一个领域。
纵观乐视，无论是其视频内容资源还是硬件用户规模，目前都不足以构建出生态系统。乐视的核心竞争力在于其内容生产能力，例如体育赛事转播及IP的打造。乐视的自制剧《芈月传》为其带来良好版权收益和流量变现就是一个成功的案例。超过千万的付费会员用户是乐视津津乐道的，围绕会员需求的开发和挖掘也将是乐视未来生态构建的核心，但是各个视频网站都在努力，成功的难度不小。
拉长影子并不能增加自己的身高。乐视，应该小心检视自己的破绽。
（作者陈歆磊系长江商学院市场营销学教授。本文仅代表作者观点。）
